Dass sich grad so Einiges ändert und noch ändern wird steht außer Streit. Im Business-Bereich wird das gerne mit dem Begriff der Transformation beschrieben: Fundamentale Veränderungen unserer Geschäftsmodelle, Produktionsweisen, Denkweisen – weit über die bisher geforderte Changeability hinausgehend. Doch: Was genau soll sich in unseren Betrieben von wo nach wo ändern? Wer formuliert ein zukunftsfähiges Narrativ? … und: Was hat Ambidextrie („Beidhändigkeit„) damit zu tun?
Narrative: Erzählungen von Utopia
Modeströmungen hat es immer schon gegeben. Erst aus der Distanz heraus lassen sich die grundlegenden Muster erkennen: Entwicklungsstufen, Trends & Megatrends, Kondratjew-Zyklen. Die sozial- und wirtschaftswissenschaftliche Literatur bietet eine Fülle von Optionen, Zukunft zu denken – und entwickelt mitunter ihre eigene Wirkmächtigkeit (self fulfilling prophecy). Dem dahinterliegenden Weltbild der Forschenden wird dabei meist allzu wenig Beachtung geschenkt. Ein Blick in die Ideengeschichte hilft dabei, so manche Erzählung als wenig fundierte Utopie von ewigem Leben, Gesundheit und uneingeschränktem Glück zu erkennen.
Entsprechende hochriskante, von durchsichtigen Ideologien geprägte Feldversuche können wir aktuell im Gesundheitsbereich, in der Energieversorgung und in der internationalen Politik beobachten.
Sustainability: Nachhaltigkeit als Ziel
Der Begriff der Nachhaltigkeit stammt ursprünglich aus der Forstwirtschaft und meint nichts anderes, als dass nur so viel Holz geschnitten werden soll, wie zeitgleich nachwächst – eine grundvernünftige Leitmaxime für die unterschiedlichsten Anwendungsfelder.
Nachhaltige gesellschaftliche Strukturen
Auf dem Prüfstand stehen unsere Institutionen, politischen Prozesse und Interessensvertretungen. Eine Kultur der Maximierung von Eigeninteressen ist nicht das Ende der Fahnenstange. Es gilt, den sozialen Treibstoff der Eigenverantwortung und des Eigentums in vernünftigen Bahnen zu halten. Zu viel und zu wenig Regulierung bergen gleichermaßen den Samen des Scheiterns.
Nachhaltige Geschäftsmodelle
Auf dem Prüfstand stehen unsere Produkte und Dienstleistungen, unsere Zielgruppen und unser Einsatz von materiellen und immateriellen Ressourcen. Zukunftsfähige Unternehmerpersönlichkeiten berücksichtigen neben den Bedürfnissen der Märkte auch die Langzeitfolgen des eigenen Engagements.
Nachhaltige Beziehungen
Auf dem Prüfstand steht, wie wir miteinander umgehen, was wir uns selbst und Anderen zumuten und zutrauen. Freiheit für Andersdenkende, ehrlicher Respekt für neue Ideen (selbst wenn wir sie persönlich ablehnen) und Geduld, die Dinge sich entwickeln zu lassen. Tragfähiges entwickelt sich, Untaugliches wird den Realitätstest nicht überstehen. Es sei denn, es wird mit übermächtiger staatlicher und medialer Unterstützung gehypet – dann kommt der Zusammenbruch später und umso heftiger.
Nudging (die subtile Erschaffung künstlicher Wirklichkeiten), Greenwashing (die irreführende Verkleidung schädlichen Verhaltens als umweltfreundlich) und emotionalisierte Umgangsformen zur manipulativen Erreichung eigener Ziele sind bestenfalls gut gemeint, werden aber keine nachhaltige Effekte erzielen.
Ambidextrie: Ein pragmatischer Lösungsansatz
Unter Ambidextrie (Beidhändigkeit) versteht man im organisationalen Kontext die Fähigkeit eines Unternehmens, gleichzeitig effizient und flexibel zu sein.
Effizienz: Das klassische betriebliche Vorschlagswesen zielt auf die Optimierung bestehender Prozesse ab. Hier sind Expertise und Detailgenauigkeit gefordert. „Übung macht den Meister“. Über den Tellerrand zu schauen, behindert diesen Lernprozess.
Flexibilität: Innovationstechniken hingegen bauen auf Intuition, Inspiration, Kreativität. In der betrieblichen Praxis sind häufig eigene Innovationsteams oder zumindest kreative Off-Site-Formate erforderlich, in denen neue Ideen ausgegoren werden können, ohne vom effizienz-getriebenen Tagesgeschäft allzu sehr eingeschränkt zu sein. Über den Tellerrand zu schauen, fördert diesen Lernprozess.
Die scheinbare Widersprüchlichkeit dieser beiden Aspekte – Effizienz und Flexibilität – kann einen ganz schönen „Spagat im Kopf“ erzeugen.
Soziale Ambidextrie als Erfolgsschlüssel
Doch dieser „Spagat im Kopf“ ist nicht in Stein gemeißelt. Das ganze Potenzial unserer Mitarbeitenden, Stakeholder und Communities steht uns zur Verfügung, sobald wir die konkreten Menschen mit ihren rationalen Vorstellungen und intuitiven Werthaltungen gleichzeitig ernst nehmen:
Wir muten unseren Zielgruppen zu, sich den eigenen (häufig unbewussten) Werthaltungen zu stellen.
Wir muten uns selbst zu, diese Werthaltungen ernst zu nehmen und darauf aktiv einzugehen.
Wie das funktionieren kann?
Im persönlichen Kontakt, indem wir unsere Masken etwas lockern und uns authentischer und offener verhalten.
Im Umgang mit Großgruppen bieten wertebasierte Quod.X® – Surveys eine valide Datengrundlage, um unseren Zielgruppen auf Augenhöhe zu begegnen: Mit einer einzigen Frage / Aussage plus ergänzender Auswahl des primär urteilsbegründenden Einflussfaktors lässt sich schon für Gruppen ab 10 Personen eine ganze Menge herausfinden:
- Grundhaltung der Zielgruppe
- Urteilsbegründende Einflussfaktoren
- Motivationsfaktoren und Entwicklungspotenzial
- Persona-Beschreibung der Zielgruppe
- Praxis-Tipps Zielgruppen-Ansprache
- Optional: Ergänzende Auswertung Teilaspekte und Freitext-Kommentare
Die Zielgruppe bekommt ein Gesicht
Das Eine tun, ohne das Andere zu lassen. Auf der Grundlage eines Quod.X®-Surveys lassen sich eine zielführende Ansprache der Zielgruppe, adäquate Marketing-Maßnahmen und die strategische Weiterentwicklung Ihres Angebots aufbauen.
Dieses Tool-Set ist individuell anpassbar und geeignet für Mitarbeiterbefragungen, Kunden- / Stakeholderbefragungen und zum Community-Building.
Für nähere Infos und Zusendung einer anonymisierten Musterauswertung aus einer Befragung von 500 Studierenden und Alumni einer österreichischen Hochschule kontaktieren Sie mich unter office@defranceschi.at.
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