Prof. Dr. Rudolf Steiger ist Führungsexperte, emeritierter Titularprofessor für Menschenführung und Kommunikation an der ETH Zürich, Vortragender und Autor.

In seinem Hauptwerk „Menschenorientierte Führung“ formuliert er in 22 zeitlos gültigen und leicht verständlichen Thesen  seinen zutiefst menschlichen und authentischen Anspruch an Führungskräfte – hier ein Expertengespräch mit ihm:

Warum sagen Sie, dass in der menschenorientierten Führung die ein Ergebnis bestimmenden Faktoren oft wichtiger sind als das Ergebnis selbst?

Wer als Führungskraft nur Ergebnisse beurteilt und nicht die das Ergebnis bestimmenden Ursachen und Faktoren kennt, kommt mit seiner Reaktion in der Regel zu spät. Dazu ein Beispiel:

Hat tatsächlich nur das verlockende Angebot der Konkurrenzfirma oder das gespannte Arbeitsklima in unserer Abteilung zu seiner Kündigung geführt?

Langfristig und nachhaltig Erfolg haben kann nur, wer die das Führungsergebnis prägenden Faktoren systematisch analysiert, um frühzeitig die positiven zu verstärken und die negativen zu minimieren!

Sie postulieren, dass Beachtung wichtiger sei als Lob und Tadel. Wie soll man das verstehen?

Mitarbeitende möchten in erster Linie als Menschen beachtet werden und nicht nur abwechslungsweise als Empfänger von Lob und/oder Tadel. Dabei sollten Führungskräfte auch immer wieder realisieren, dass selbst eine negative Zuwendung von den meisten Menschen besser ertragen wird als gar keine.

Etwas vom Schlimmsten im zwischenmenschlichen Bereich, übrigens auch in der Familie und vor allem für Kinder und Jugendliche, ist das Übersehen-Werden!

Was verstehen Sie im Führungsalltag unter hilfreichen Kontrollen?

Zum Führungsprozess gehören selbstverständlich auch Kontrollen, um den Soll- mit dem Ist-Zustand zu vergleichen und entsprechende Konsequenzen zu ziehen Kontrollen sollten nicht nur beleuchten, was allenfalls falsch oder ungenügend, sondern auch, was fehlerfrei und rasch erledigt worden ist.

Wenn Kontrollen in einem Klima des gegenseitiges Vertrauens und respektvoll durchgeführt werden, kann glaubwürdig von effizienter und menschenorientierter Führung gesprochen werden!

Loyalität – auch von oben nach unten, ist eine Ihrer zentralen Forderungen. Warum?

Von Mitarbeitenden, die keine Loyalität von ihren Chefs und ihren Unternehmen erfahren, kann längerfristig auch keine Loyalität von unten nach oben erwartet werden. Aber Loyalität von unten nach oben darf nicht mit blindem Gehorsam unter Ausschalten der persönlichen Verantwortung verwechselt werden, und Loyalität von oben nach unten bedeutet in keiner Weise, fahrlässig begangene Fehler zu decken!

Sie plädieren dafür, als Führungskraft ein Vorbild zu sein und Werte zu vermitteln. Was genau meinen Sie damit?

Vorbild sein ist die einfachste und zugleich anforderungsreichste Methode der menschenorientierten Führung: einfach für die Geführten, höchst anforderungsreich für die Führungskräfte. Wir wollen nicht vergessen: Vormachen ist effizienter als Weisungen zu erteilen, und mit gutem Beispiel voran gehen ist erfolgversprechender als den Weg zu beschreiben.

Und noch ein Gedanke zu den Werten: Führung ohne Werte ist letztlich wertlos. Statt ständig über den Werteverlust und Wertewandel zu klagen, sollten Führungskräfte aktiv Werte wandeln!

Das letzte Kapitel Ihres Führungsbuches lautet: „Zentrale Bedeutung des Vertrauens.“ Welches ist Ihre Botschaft?

Die kürzeste Antwort lautet: Ohne Vertrauen ist alles nichts. Aber wo im Führungsalltag gegenseitiges Vertrauen herrscht, finden Zweifel und Ängste einen schlechten Nährboden. Und das ist in Zukunft für unsere politische und wirtschaftliche Führung besonders wichtig!

Was hat Ihr Buch „Menschenorientierte Führung“ zu einem Best- und Longseller gemacht, der 2016 bereits in der 17. Auflage erschienen und in mehrere Sprachen übersetzt worden ist?

Diese Frage möchte ich nicht selbst beantworten. Lieber zitiere ich dazu Auszüge aus drei ausgewählten Rezensionen über mich und mein Buch:

„Seine persönliche Führungserfahrung fliesst auf jeder Seite in die mit Fallbeispielen gespickten Anregungen mit ein…“

io new Management

„Ewig aktuelle Thesen für Chefs…“

Tages-Anzeiger

 „Er verfügt über die Gabe, seine Überlegungen in Worte zu fassen, die die Lektüre zu einem höchst anregenden Vergnügen mache…“

Neue Zürcher Zeitung

Prof. Dr. Rudolf Steiger – Führungsexperte, emeritierter Titularprofessor für Menschenführung und Kommunikation an der ETH Zürich, Vortragender und Autor.

Einblick in seine langjährige  praktische Erfahrung bietet der gefragte Referent in seinem lesenswerten Long- und Bestseller Menschenorientierte Führung. 

Der Klassiker der Managementliteratur ist 2016 bereits in über 100 000 Exemplaren erschienen und in mehrere Sprachen übersetzt.

Menschenorientierte Führung stellt der Flut modischer Führungsgrundsätze und rasch wechselnder Managementtheorien in 22 zeitlos gültigen und leicht verständlichen Thesen  einen zutiefst menschlichen und authentischen Anspruch gegenüber.

Sie möchten Menschenorientierte Führung in Ihrem Unternehmen einführen, schulen und trainieren? Hier erfahren Sie mehr.

Literaturempfehlung:

Menschenorientierte Führung können Sie am Einfachsten direkt beim Orell Füssli Verlag bestellen.

CHF 36.00
EUR 38.00

© Photo by Prof. Dr. Rudolf Steiger

Expertengespräch mit Sebastian Manhart, Geschäftsführer der Sportservice Vorarlberg GmbH

Für Sebastian Manhart ist Personalmarketing Hobby und Beruf zugleich. Seine Erfahrungen sammelte er als Marketer im Sport- und gehobenen Dienstleistungsbereich, als Geschäftsführer der Vorarlberger Elektro- und Metallindustrie (V.E.M.) und seit 2013 als Geschäftsführer der Sportservice Vorarlberg GmbH.

Was sind denn im gelebten Alltag die wirksamsten Kanäle, über die ein Unternehmen wie z.B. das Sportservice auf sich aufmerksam macht?

Niemand könnte besser „Werbung“ machen als Mitarbeiter und Kunden (das heißt in unserem Fall von uns betreute Athleten, Spitzensportmannschaften und Sportfachverbände), die aus Überzeugung und mit Begeisterung tolle Geschichten über das Unternehmen und die Leute, die hier arbeiten, erzählen. Gerade Dienstleister sind nur so gut wie jeder einzelne Mitarbeiter – Infrastruktur ist in unserem Fall zwar nicht irrelevant aber letztlich niemals der entscheidende sondern nur ein optimierender Faktor.

Letzten Endes geht es immer um die Marke und die wird meines Erachtens durch die Menschen geprägt, die sie tragen. Die Einordnung in „sympathisch“ und „unsympathisch“ ist eine schnelle, markengetriebene Bauchentscheidung – Interesse für ein Unternehmen und eine Position dort zu wecken, das als unsympathisch wahrgenommen wird, ist ungleich schwerer. 

Wenn man sich in der Welt des Personalmarketings ein wenig umsieht, dann stößt man im Wesentlichen auf zwei Ansätze: „Konzentriere dich auf die Entwicklung deiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – und bau dir damit Schritt für Schritt eine wirksame Arbeitgebermarke auf “ – und auf der anderen Seite: „Präsentiere dich in der Öffentlich aktiv und professionell, dann werden die rechten Leute auf dich aufmerksam.“

Nun haben beide Wege ihre Berechtigung, ihre unterschiedlichen Herausforderungen … und sind mit einem gewissen Aufwand verbunden. Was bewährt sich in der Praxis?

Priorität hat für mich ganz klar die Konzentration auf die gelebte Kultur. Natürlich braucht es dann auch Qualität und Cleverness im Erzählen und Verbreiten der vielen fesselnden Geschichten. Qualität kann beispielsweise auch ein verwackeltes Handy-Video sein, wenn es authentisch ist – weil der Fokus dabei  auf Live-Kommunikation liegt. Storytelling ist das Schlüsselwort.

Hochglanzbroschüren oder entsprechend aufwändige digitale Kommunikationsmittel sind nice to have und fallweise nötig, dürfen aber nie die gelebte Realität verfälscht darstellen. Die negative Mundpropaganda von Mitarbeitern, die wegen schöngefärbter Stories ein Unternehmen verstärken und nach wenigen Tagen, Wochen oder Monaten feststellen, dass sie nur auf eine glänzende Fassade hereingefallen sind, kommt wie ein großer Boomerang wieder zurück. Zudem darf man nie vergessen, dass Personalmarketing nicht nur nach außen wirkt sondern natürlich auch unternehmensintern wahrgenommen wird und da natürlich Unehrlichkeiten unmittelbar festgestellt werden. 

Wenn wir davon reden, die „gelebte Kultur“ eines Unternehmens zu gestalten, stoßen wir auf eine bunte Welt unterschiedlicher Ansätze … und einen entsprechend unübersichtlichen Anbietermarkt. Woran können sich Praktiker orientieren, wenn im Unternehmen entsprechende Impulse und Begleitung erforderlich werden?

Menschen, die im Sport arbeiten, bringen eine besondere Mentalität mit – ebenso wie die Athleten, mit denen sie arbeiten. So wichtig wie mir ist, dass jede Person, die Know-how und Impulse von außen beisteuert, so weit wie möglich frei von Eigeninteressen ist, so wichtig ist mir auch, dass sie über Erfahrung im Sport verfügt. Diese Abwägung muss jedes Unternehmen meines Erachtens letztlich bei jedem Auftrag selbst neu vornehmen.

Für mich kommen nur Personen oder Unternehmen in Frage, die in der Lage sind, unsere Mitarbeiter bei ihrer Entwicklung zu unterstützen oder Know-how im Unternehmen aufzubauen – so wichtig Impulse von außen, andere Blickwinkel und kritische Fragen ohne Betriebsblindheit sind, wäre für mich Abhängigkeiten von externen Partnern in Kernbereichen aufzubauen der falsche Weg. Entwicklungen müssen ihren Ausgang im Unternehmen haben. 

Die Bedeutung der Sozialen Medien hat in den letzten Jahren auch im Personalmarketing massiv zugenommen. Als ich mich 2005 das erste Mal mit Facebook und Co auseinander setzte, dominierten noch Katzenbilder in allen Formen und Farben. Inzwischen sind hier wirksame Strukturen entstanden, die auch Unternehmen interessante Möglichkeiten bieten. Welche Chancen können hier von innovativen Unternehmen genutzt werden – worauf ist zu achten?

Mein erster Kontakt mit Facebook hatte noch mit Seepferdchen zu tun, die man einem Freund ins Aquarium setzen konnte – da hab ich mich sofort wieder abgemeldet … Facebook ist für mich mittlerweile eine normales Medium, das in passenden Situationen auch in der 1:1-Kommunikation Mails ersetzen kann.

Wir versuchen, ein lebendiges Bild unseres Unternehmens im Internet zu zeichnen – Unsere Website, die natürlich für mobile Zugriffe optimiert ist, steht im Mittelpunkt. Newsletter, Facebook, Instagram und YouTube liefern zu bzw. stehen teilweise auch eigenständig. Twitter haben wir mangels Verbreitung bewusst ausgeklammert.

„Lebendiges Bild“ heißt für uns vorrangig Geschichten zu erzählen – mit und über „unsere“ Sportler, aber auch Geschichten über das Leben im Unternehmen – Dreh- und Angelpunkt sind dabei immer Personen. Lebendiges Bild heißt aber auch wie vorhin erwähnt keine polierten Hochglanzgeschichten sondern realitätsnah – auch wenn dann manche Dinge nicht nur positiv sind.

Wir setzen dabei auf eine sehr zeitnahe Kommunikation – die Geschichten von vorgestern interessieren heute fast niemanden mehr. Von der Grundrichtung her sehr oft Fotos und auch (kurze) Videos mit einem kurzen Erklärungstext. 

Verfechter eines aktiven Personalmarketings argumentieren häufig mit Fachkräftemangel und der Notwendigkeit, sich bei der Suche nach den sogenannten „high potentials“ einen Vorteil gegenüber dem Mitbewerb zu verschaffen.

Richtig aufgesetzt ist die Arbeit an der eigenen Unternehmenskultur aber natürlich weit mehr als „nur“ ein Beitrag zu einer starken Arbeitgebermarke. 

Quick wins gibt’s durch reines Marketing – wer ein paar Monate oder gar Jahre länger denken darf, weiß natürlich, dass das Augenmerk auf Unternehmenskultur, ganzheitliche Team- und individuelle Personalentwicklung eindeutig lohnender ist. Dadurch wird nicht nur die Arbeitgebermarke gestärkt – versteckte und brachliegende Potenziale im Unternehmen liegen heute vielfach in der Qualität der Zusammenarbeit und im Führungsverhalten.

Mag.  Sebastian Manhart, MBA ist seit 2013 Geschäftsführer der Sportservice Vorarlberg GmbH.

Als ehemaliger Geschäftsführer der VEM – Vorarlberger Elektro- und Metallindustrie beschäftigte er sich intensiv mit innovativen Ansätzen in der Personalarbeit.

In seinem HR- und Social-Media-Blog  http://www.personal-marketing.biz finden sich interessante Tipps und Infos – zum Teil nicht mehr ganz aktuell, aber empfehlenswert!

© Photo by Sebastian Manhart

Belastungen werden von unterschiedlichen Menschen auch sehr unterschiedlich wahrgenommen. Was hat es mit dem Thema „Psychische Belastungen am Arbeitsplatz“ tatsächlich auf sich – und wie kann damit umgegangen werden?

Belastungen durch die Arbeitsumstände (Menge, Zeitdruck etc.) werden von Menschen sehr unterschiedlich wahrgenommen und bewältigt.

Jeder Mitarbeiter entwickelt hierfür individuelle Strategien und handelt nach ihnen – meist intuitiv und beruhend auf Erfahrungen, die in früheren Lebensphasen gemacht wurden. Manche von ihnen sind in den aktuellen Situationen jedoch wenig nützlich oder führen nicht dazu, dass Stress adäquat bewältigt wird.

Die Folgen sind zunächst einfache Belastungssymptome, wie Konzentrationsschwierigkeiten, eine höhere Fehlerquote, Gereiztheit (z. B. im Kundenkontakt), Schlafstörungen, Grübelschleifen, Ängste etc. Allein das kann dem Unternehmen viel Geld kosten.

Noch teurer wird es, wenn diese Probleme ungelöst bleiben und zu langwierigen Krankschreibungen führen (z. B. wegen eines Burnouts).

Man könnte also sagen, wir haben uns in sehr frühen Jahren einen individuellen Umgang mit spezifischen Problemsituationen antrainiert – und verhalten uns heute noch meist mehr oder weniger gleich?

Ja, in etwa so könnte man es formulieren. In der frühen Kindheit lernt der Mensch sich fortzubewegen und auf seine Umwelt so zu reagieren, dass grundlegende Bedürfnisse befriedigt werden. Jene Bewegungsmuster, die funktionieren, werden abgespeichert und immer wieder angewendet.

Nach ein paar Wiederholungen lassen sie sich durch eine jeweils spezifische Verhaltens- bzw. Handlungsabsicht aktivieren und laufen dann wie von selbst ab, ohne dass sich das Kind weiterhin auf die Einzelbewegungen bzw. auf die Reihenfolge des Bewegungsablaufes konzentrieren muss.

Dieser Automatismus ermöglicht es ihm, seine Aufmerksamkeit auf (andere) Aspekte der Situation zu richten. So kann es etwas tun und gleichzeitig an etwas anderes denken. Das Wissen um die Einzelbewegungen gerät dann immer mehr in „Vergessenheit“ und wird meist nur noch unbewusst abgerufen.

Ähnlich verhält es sich auch mit komplexeren (sozialen) Verhaltensmustern. Hat ein Kind gelernt, was es tun muss, um ein bestimmtes Bedürfnis erfüllt zu bekommen oder Schmerz zu vermeiden, wird es immer wieder versuchen, mittels dieses Verhaltens erneut an sein Ziel zu gelangen.

Hat sich ein Verhaltensmuster im Laufe der ersten Lebensjahre als besonders hilfreich erwiesen, kann dies dazu führen, dass das entsprechende Muster übergeneralisiert und damit zu einem festen Bestandteil der Persönlichkeit wird, welches sich im weiteren Verlauf des Lebens störend auswirken und zu stetig wiederkehrenden Konflikten oder Schwierigkeiten führen kann.

Nun wissen – oder ahnen wir zumindest – welche fatalen Folgen ein nicht adäquater Umgang mit Belastungen nach sich ziehen kann. Doch welche Möglichkeiten gibt es in der Praxis, derartige Fehlentwicklungen möglichst frühzeitig zu erkennen – und vor allem zu verhindern?

Hierfür bietet es sich an, mittels gezielter Fragen herauszufinden, welche konkreten Arbeitsumstände von Mitarbeitern als belastend empfunden werden und wie sich diese auf ihr Leistungsvermögen auswirken.

Mittels lösungs- und ressourcenfokussierender Fragetechniken können anschließend individuelle Strategien für einen gesundheitsförderlichen Umgang mit den entsprechenden Stressoren entwickelt werden.

Manchmal können auch kleine Veränderungen in der Einstellung eines Mitarbeiters oder im Arbeitsablauf aus einer Belastung eine (leicht) zu bewältigende Aufgabe machen, und potenziell dazu beitragen, den Krankenstand zu reduzieren – zum Wohle aller Beteiligten.

In der praktischen Beratungsarbeit stoßen wir in vielen Unternehmen durchaus auf große Zustimmung, wenn es es darum geht, psychische Belastungen zu reduzieren. Gleichzeitig werden wir allerdings auch immer wieder mit der kritischen Frage konfrontiert wie sich so etwas wie psychische Belastung vernünftig messen lässt.

Seit August 2013 sind psychische Belastungen am Arbeitsplatz im Gefährdungskatalog nach §§ 5, 6 ArbSchG enthalten. Eine einfache und zugleich gute Möglichkeit, sich einen ersten Überblick über die Gefährdungsfaktoren im eigenen Betrieb zu verschaffen, bieten die Checklisten zur Erfassung von Fehlbeanspruchungen (ChEF) der (deutschen) Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. Sie können im Internet kostenlos heruntergeladen und von den Mitarbeitern selbst ausgefüllt werden. Abgefragt werden darin die Kategorien „Stress“, „Psychische Ermüdung“, „Monotonie“ und „Psychische Sättigung“.

Fraglich ist allerdings gerade in kleineren Betrieben, wo die Anonymität einer solchen Befragung nur sehr bedingt gewährleistet werden kann, ob Mitarbeiter es tatsächlich offen zugeben würden, wenn sie sich durch die bestehenden Anforderungen „überlastet“ fühlen. Zudem bemerken viele Betroffene erst dann, dass sie den Belastungen nicht mehr gewachsen sind, wenn sie bereits am Ende ihrer Kräfte sind. Bis dahin ist es eher typisch, dass immer mehr Energie dafür aufgewendet wird, sich zusammenzureißen und gewisse Auffälligkeiten (wie z. B. eine erhöhte Fehlerquote, Schlafstörungen oder vermehrten Alkoholkonsum) zu beschönigen oder auszublenden.

Eine weitere Schwierigkeit dieser Art Fragebögen liegt darin, dass bei den darin benannten Faktoren nicht klar wird, warum diese überhaupt als Belastung empfunden werden. Nicht jeder potenzielle Stressor erzeugt schließlich bei jedem Menschen die gleiche Art von Stress!

Das Resilienz-Konzept geht davon aus, dass Menschen mit Belastungen unterschiedlich gut umgehen können. Die Energie, die dem Einzelnen dafür zur Verfügung steht, potenziellen Stressoren so zu begegnen, ohne dass die Leistungsfähigkeit oder die gesundheitliche Stabilität beeinträchtigt werden, ist im hohen Maße abhängig von individuellen Ressourcen, die sich u. a. aus der motivationalen Einstellung sowie aus der Ausprägung verschiedener Persönlichkeitseigenschaften und Kompetenzen ergeben.

Grundsätzlich lässt sich aber sagen, dass je mehr die verschiedenen Anforderungen im Arbeitsalltag miteinander im Konflikt stehen, umso höher ist auch der Energieaufwand, der geleistet werden muss, um ihnen gerecht zu werden bzw. um in diesem Spannungsverhältnis bestehen zu können. Dieses (empfundene) Konfliktpotenzial lässt sich inzwischen relativ genau messen, z. B. mit dem vom ap Institut für Wirtschaftspsychologie entwickelten Mental-Screening.

Die Messergebnisse werden dabei mit den individuellen Ressourcen abgeglichen und geben Aufschluss darüber, wie ein Mitarbeiter individuell darin unterstützt werden kann, mit den bestehenden Anforderungen besser zurechtzukommen.

Was kann ein Unternehmen tun, das die klare Absicht hat, hier aktiv zu werden – Welches Vorgehen hat sich hier in der Praxis bereits bewährt?

Es gibt eine Vielzahl von Workshops und Seminaren zu diesem Thema. Wichtig ist es m. E., dass mit Beispielen oder Fällen aus der Praxis des jeweiligen Unternehmens gearbeitet und auf die speziellen Arbeitsbedingungen geschaut wird, da es kein Allheilmittel gegen psychische Belastungen gibt.

Zentral dabei ist vor allem die Haltung der Führungskräfte, d. h. wie es ihnen gelingt, auf ihre Mitarbeiter zuzugehen und sie bei Problemen gezielt zu unterstützen. Vorbehalte und Berührungsängste sollten diskutiert und ausgeräumt werden. Als Leitbild dient hierbei das HILFE-Konzept: Hinsehen, Initiative ergreifen, Leitungsfunktion wahrnehmen, Führungsverantwortung übernehmen (Fördern und Fordern) und im Bedarfsfall Experten hinzuziehen.

Auch die Frage, was „psychische Gesundheit“ überhaupt ist bzw. wie sie sich erhalten lässt, sollte erörtert werden.

Welche besonderen Erfahrungen machen Sie in Ihrer tagtäglichen Auseinandersetzung mit dem Thema als Psychologe?

Als Diplom-Psychologe und systemischer Coach unterstütze ich Unternehmen und Betroffene, wenn es darum geht, Wege zu finden, mit psychischen Belastungen und Stress umzugehen und/oder als Führungskraft darauf zu reagieren.

Die konkreten Themen in den Einzelgesprächen sind vielfältig. Mein Anliegen ist es, vor allem Menschen in Krisensituationen zu unterstützen, neue Perspektiven für sich zu entwickeln. Psychische Erkrankungen behandle ich nicht therapeutisch. Aber mein Wissen über sie und ihre Behandlungsmethoden hilft mir dabei, die Dringlichkeit eventuell erforderlicher oder den potenziellen Nutzen möglicher Schritte einzuschätzen und diese ggf. fachlich begründet vorzuschlagen.

Grundsätzlich habe ich ein sehr optimistisches (humanistisches) Menschenbild, d. h. dass ich davon ausgehe, dass persönliches Wachstum jederzeit für jeden möglich ist und wir die Lösung der meisten unserer Probleme in uns tragen. Dass auch die Rahmenbedingungen bzw. das System, in dem sich jemand bewegt, eine wesentliche Rolle spielt, steht dabei außer Frage.

Allerdings berate ich Unternehmen nicht dahingehend, wie sie strukturell gegen psychische Belastungen vorgehen sollten, und ich biete kein Konzept für ein BGM (Betriebliches Gesundheitsmanagement) an.

Mein Fokus richtet sich darauf, wie Führungskräfte oder Teams ihre Situation wahrnehmen und wie es gelingen kann, einen adäquaten Umgang mit diesem Thema im Arbeitsalltag zu etablieren. In meinem Blog schreibe ich regelmäßig darüber und versuche, konkrete Hilfestellungen anzubieten.

Und wegen der Frage nach einem adäquaten Umgang engagieren Sie sich auch für das Thema „Mobbing“?

Psychosozialer Stress entsteht natürlich auch durch Konflikte. Wird daraus Mobbing, kann das zu schweren seelischen Verletzungen führen und der Schaden für das betroffene Unternehmen immens sein. Nicht allzu selten wird daraus eine Kostenspirale und endet mit dem Suizid eines (ehemaligen) Mitarbeiters oder Kollegen.

Seit März 2012 bemühe ich mich deshalb darum, im Rahmen der Moderation eines Forums zum Thema „Mobbing“ eine interdisziplinäre Vernetzung sowie einen fachlichen Austausch zu ermöglichen. Auf der Webseite www.fachforum-mobbing.de finden sich zudem umfangreiche Informationen und Unterstützungsangebote aus dem gesamten deutschsprachigen Raum.

Selbst biete ich akut Betroffenen allerdings keine Beratung an, sondern verweise ggf. auf entsprechende Vereine oder Organisationen. 

Als Diplom-Psychologe und systemischer Coach ist Rainer Müller seit über zwölf Jahren als Dozent, Trainer und Berater für verschiedene Institute bzw. Einrichtungen und Unternehmen tätig. Schwerpunkte seiner Arbeit sind der Umgang mit psychischen Belastungen sowie die Krisenintervention. Viele Jahre war er mit der beruflichen Wiedereingliederung von Menschen mit einer chronischen oder schweren psychischen Erkrankung bzw. Schwerbehinderung beim Integrationsfachdienst sowie im Rahmen der beruflichen Rehabilitation betraut. Seit 2006 unterrichtet er verschiedene Grundlagenfächer der Psychologie und psychotherapeutische Verfahren.

Kontakt:
Rainer Müller, Burchardstraße 20, 20095 Hamburg
Tel +49 175 1503935

Web:
www.psyche-und-arbeit.de
www.fachforum-mobbing.de

Nachhaltigkeit. Seit einigen Jahren geistert dieses Konzept nicht nur durch die Köpfe von Vordenkern, auch aus dem Sprachgebrauch vieler Marketingabteilungen ist diese Vokabel kaum mehr wegzudenken – und die damit verbundenen Inhalte werden ausgefeilter. „green economy“ – „blue economy“ – „Gemeinwohlökonomie“. Was kommt als Nächstes? Und: Was steckt wirklich dahinter?

Letztlich geht es um die Sinnfrage: Was ist der Sinn des Wirtschaftens? Die verschiedenen Ansätze für Nachhaltigkeit beantworten diese Frage analog zu den Verfassungen verschiedener Länder, welche Sinn und Zweck jeder wirtschaftlichen Tätigkeit in der Erhöhung des Gemeinwohls sehen. D.h. das – legitime – Gewinnstreben soll im Dienste des Gemeinwohls stehen, es hat keinen Eigenwert. Alternative Entwürfe wie z.B. die Gemeinwohlökonomie nehmen diese Verfassungen (und viele Wirtschaftslehrbücher) einfach ernst, und setzen diesen Anspruch nur konsequent um. Dazu kommt, dass Entwicklungen wie eine immer größer werdende „Schere“ bei der Einkommensverteilung, Klimawandel, Ressourcenknappheit etc. neue Wege des Wirtschaftens zwingend erfordern – der Planet und die soziale Ausgewogenheit setzen uns hier einfach Grenzen. In einer Gemeinwohlwirtschaft sind die 3 Pfeiler Prosperity (wirtschaftlicher Erfolg), People (sinnvolle und sichere Arbeitsplätze für Mitarbeitende), und Planet (Umweltschutz und Ressourcenschonung) gleichwertige Zieldimensionen. Diese müssen sich letztlich im Businessplan widerspiegeln!

Das sind ambitionierte, möglicherweise zukunftsweisende Ziele. Was kommt auf die Unternehmen zu, wenn Sie sich hier engagieren und weiter entwickelt wollen?

Die Unternehmen erwartet ein Motivationsschub bei vielen Mitarbeitenden! Denn gerade junge und gut ausgebildete Mitarbeitende „springen“ auf diese Thematik und Zielsetzung sehr oft begeistert auf. Am Anfang eines „Projekts für mehr Nachhaltigkeit“ steht immer die Frage nach dem Ist-Stand. Zur Erhebung dieses Ist-Zustandes gibt es viele bewährte Instrumente. Dann geht es darum, aus der Vielzahl von möglichen Maßnahmen, um ein Unternehmen nachhaltiger (in allen drei Dimensionen!) zu gestalten, die aktuell passenden auszuwählen. Bei dem einen Unternehmen kann das die Erstellung eines „Berichts zur Nachhaltigkeit“ sein, bei einem anderen die Entwicklung neuer und nachhaltiger Produkte, bei einem dritten wird die Supply Chain kritisch hinsichtlich problematischen Umwelt-und Sozialauswirkungen überprüft, z.B. mit dem cradle-to-cradle-Ansatz. In der Regel entwickelt man zuerst eine „Politik zur Nachhaltigkeit“. Auf dieser baut dann eine „Strategie zur Nachhaltigkeit“ auf, welche aber – und das ist sehr wichtig! – in die „konventionelle“ Strategie und in den Businessplan eingebaut werden muss. Nachhaltigkeit bleibt dann kein Schlagwort oder wird für das „green washing“ verwendet, sondern ist integrierter Bestandteil des betrieblichen Alltages, und wird dadurch auch für alle Interessensgruppen positiv wirksam.

Meiner Erfahrung nach ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor inwieweit es gelingt, nicht nur die Geschäftsleitung sondern auch die konkreten Mitarbeitenden von einem derartigen Ansatz zu überzeugen. Wie reagieren denn die Belegschaften auf ein derartiges Konzept?

Zwei konkrete Praxisbeispiele: Eine kleine Regionalbank entschließt sich, eine Gemeinwohlbilanz (auf der Basis der Gemeinwohlökonomie) zu erstellen. 100% der Mitarbeiter beteiligen sich – freiwillig – an diesem Prozess! Ein anderes Beispiel, auch aus dem Bankensektor: Eine viel größere Bank hat dasselbe Ziel – und spontan melden sich freiwillig über 10% der Mitarbeitenden zur Mitarbeit in Projektgruppen! Wie schon erwähnt, müssen gerade junge bzw. gut ausgebildete Mitarbeitende oft gar nicht überzeugt – schon gar nicht überredet – werden. Ich habe eher den Eindruck, dass sie geradezu auf eine solche Initiative, welche ihre sozialen und ökologischen Werte anspricht, warten! Natürlich kann das nicht verallgemeinert werden. Auf jeden Fall haben Unternehmen, die solche Werte aktiv in ihre Ziele und Prozesse integrieren, am Arbeitsmarkt (wo es zunehmend einen „war for talents“ gibt) deutlich bessere Chancen, qualifizierte Mitarbeitende zu rekrutieren – und langfristig an sich zu binden.

Nun stellen Unternehmen nicht zuletzt die Frage nach dem konkreten Nutzen. Wie sieht die Kosten-Nutzen-Betrachtung einer Investition in diesem Bereich aus?

Den Nutzen hinsichtlich Gewinnung von motivierten und kompetenten Mitarbeitenden habe ich schon erwähnt, und dieser ist in seiner Bedeutung kaum zu übertreiben. Die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen steigt natürlich enorm, wenn die Produkte und Dienstleistungen den Ansprüchen von kritischen Konsumenten immer besser genügen – Stichworte Energiereduktion, Recyclingmöglichkeit, regionale Herstellung, unschädliche und gesunde Produkte, „saubere“ Produktion etc. Dass Unternehmen, die nachhaltig agieren, mittel- bis langfristig auch wirtschaftlich erfolgreicher sind, ist vielfach nachgewiesen. Sogar die Rendite von „grünen“ und Ethikfonds an den Kapitalmärkten ist erwiesenermaßen höher als die von konventionellen Fonds! Viele Ressourcen werden immer knapper, und damit auch teurer. Unternehmen jedoch, die das gezielt in ihrer Strategie berücksichtigen, können aus dieser an und für sich schwierigen Situation sogar Vorteile erzielen.

Gibt es bereits Erfahrungswerte, für welche Unternehmen es sich besonders lohnt, verstärkt gemeinwohlrelevante Aspekte in die Unternehmensstrategie einzubauen?

Unternehmen aus Branchen, die immer wieder im Kreuzfeuer der Kritik stehen, wie die erwähnten Banken, aber auch Unternehmen mit hohem Ressourcenverbrauch oder problematischen Umweltauswirkungen, haben mit dem Ausbau von Aspekten der Nachhaltigkeit sehr viel für ihre Zukunftsfähigkeit getan. Unsere Kunden, die uns mit der Begleitung von Projekten für mehr Nachhaltigkeit beauftragen, kommen aus ganz unterschiedlichen Branchen. Zu erwähnen sind besonders Textil- und Sportartikelhersteller, weil deren Produktion sehr oft im fernen Osten ist – mit der damit oft verbundenen, und hinreichend bekannten Problematik von schlechten Arbeits- und Umweltbedingungen. Aber auch Tourismusbetriebe, die sich neu aufstellen wollen, und Regionalität (ein immer wichtiger werdendes Nachhaltigkeitsthema!) verstärkt „leben“ wollen, profitieren von einer nachhaltigen Unternehmensstrategie. Mittlerweile gibt es auch erste Gemeinden, welche die Chancen erkennen, den Ansatz z.B. der Gemeinwohlökonomie umzusetzen.

Nun haben wir bereits festgestellt, dass Nachhaltigkeit – zumindest als Schlagwort – nicht nur die bekannten „early birds“ anspricht, also die mehr oder weniger bekannten Vorreiter der jeweiligen Branche. Andererseits gibt es aber auch die Unternehmen, die mit dem Argument, das sei „doch auch bloss ein Marketing-Trick“ vor der Thematik verschließen. Wie kann hier argumentiert werden?

Es stimmt, dass leider immer noch zu viele Unternehmen Nachhaltigkeit für ihr „green washing“, oder als reinen Marketinggag verwenden. Aber da ist ein Wandel festzustellen. Die Entwicklungen seitens der Konsumenten bzw. Mitarbeitenden habe ich schon erwähnt. Aber auch die Medien und die Politik werden immer mehr für die Thematik sensibilisiert. So müssen große Unternehmen in der EU schon in Kürze verpflichtend ein Energiemanagementsystem einführen, und einen Bericht zur Nachhaltigkeit erstellen. Das wird dazu führen, dass immer mehr Firmen sensibilisiert werden, und die Chancen von Gemeinwohlökonomie, CSR, Strategien für mehr Nachhaltigkeit etc. nutzen werden. „Wer zu spät kommt, den bestraft das Leben“, sagte Gorbatschow. Das wert- und nachhaltigkeitsorientierte „Marketing 3.0“ des Marketing-Gurus Phil Kotler kann helfen, dass das nicht geschieht….

Günter Lenz ist seit 1997 selbstständiger Unternehmensberater mit ganzheitlicher Ausrichtung. Seine Schwerpunkte sind Organisationsentwicklung, Innovation sowie Qualitäts- und Prozessmanagement. Als zertifizierter Gemeinwohlökonomie-Berater begleitet er Unternehmen dabei, wirtschaftlichen Erfolg, soziale Verantwortung, und ökologische Nachhaltigkeit in Einklang zu bringen. Seit seiner frühen Jugend ist er in Umwelt-, Bildungs- und zivilgesellschaftlichen Initiativen engagiert, z.B. im Bereich der Komplementärwährungen. Diesen Impuls bringt er seit 2013 in das Terra Institute ein, um systemischen Wandel und zukunftsfähiges Wirtschaften zu stärken. Das Terra Institute (www.terra-institute.eu) ist ein Kompetenzzentrum für nachhaltiges Wirtschaften.

Website: www.lenz-consult.com

© Photo by Günter Lenz

Ein Expertengespräch mit Kurt Schädler, Präsident des Verbandes Rheintaler Interim Manager VRIM

Interim Manager sind Umsetzer. Meist  geografisch relativ breit einsetzbar, aber inhaltlich klar fokussiert auf konkrete Einsatzbereiche. Womit hat man es als Interim Manager meist zu tun?

KS: Als Interim Manager, Projektmanager und Unternehmensberater arbeite ich in der ganzen Schweiz, aber auch im Vierländereck um den Bodensee. Meine Schwerpunkte als Interim Manager liegen in Führung und Organisation bei Unternehmen. Dabei bin ich einerseits in der Sanierung, Prozess- und Kostenoptimierung tätig, andererseits aber auch im Aufbau von Unternehmen und Unternehmensbereichen. Durch meine Ausbildung bin ich in Projekten zudem an der Schnittstelle Business-IT tätig. Beratend unterstütze ich Unternehmen in der Strategie und coache nebenbei Geschäftsführer und Mitglieder von Geschäftsleitungen.

Als Gründer und Präsident des Verbandes der Rheintaler Interim Manger VRIM ist es eine der wesentlichsten Herausforderungen, ein realistisches Bild von Interim Management in der relevanten Öffentlichkeit zu kommunizieren. Wie sieht die regionale Landschaft hier aus?

KS: Ich bin seit vielen Jahren als Interim Manager, vorwiegend in der Schweiz und dort in den Wirtschafts-Metropolen tätig und habe festgestellt, dass dieses moderne, flexible Arbeitsmodell im Rheintal praktisch unbekannt ist. Unsere Region aus den drei Ländern Liechtenstein, Vorarlberg, Ost-Schweiz und, wenn man es genau nimmt, auch Teilen von Süd-Deutschland, hat viele Gemeinsamkeiten. Deshalb unterscheiden wir auch nicht in verschiedene Märkte oder Länder, sondern betrachten das Rheintal als eine Einheit.

Das Rheintal ist bekannt für seine innovativen Technologie- und Dienstleistungsunternehmen und wird deshalb oft „Silicon Rheintal“ genannt. Neben einigen Grossunternehmen hat es mehrheitlich kleine- und mittelständische Unternehmen. Ihre Anzahl ist – je nach Betrachtung der Mitarbeiteranzahl – mit ca. 15.000 Unternehmen auf beiden Seiten des Rheins immens. Insbesondere die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen im Rheintal wird oft erwähnt. So bewerten Universitäten das Rheintal als eine der Wachstumspole außerhalb der großen Metropolen.

Bei meiner ersten Untersuchung über Interim Management in Rheintal musste ich feststellen, dass es weder tätige Interim Management Provider noch organisierte Verbände gibt. Es gibt zwar in allen Ländern Interim Manager, diese arbeiten aber jeder für sich. Das Rheintal ist damit für uns als Verband eine grüne Wiese, sozusagen Brachland.

Der Verband bezweckt, die Branche „Interim Management“ im Rheintal bekannt(er) zu machen und den Unternehmen diese neue Möglichkeit der Zusammenarbeit aufzuzeigen. Für Interim Manager bieten wir die Möglichkeit des Erfahrungs- und Gedankenaustauschs.

Wenn wir von Interim Management sprechen, dann wird darunter meist „nur“ die Möglichkeit verstanden, eine kurzfristig ausgefallene Führungskraft rasch und übergangsweise zu ersetzen: Der Geschäftsführer eines Unternehmens liegt nach einem Autounfall mit einem komplizierten Trümmerbruch im Krankenhaus und wird wohl erst in 6 Monaten wieder einsatzbereit sein – da wird gerne auf so eine „Notlösung“ zurück gegriffen. Aber ist das alles, was ein Interim Manager kann?

KS: Ursprünglich wurde Interim Management im deutschsprachigen Raum als Vakanz-Besetzung beim Ausfall einer Führungskraft auf der ersten Führungsebene verstanden. Dies ist schon lange nicht mehr der Fall, wird aber von vielen Firmen- und Personalverantwortlichen fälschlicherweise immer noch so verstanden.

Ein Interim Manager ist heute

• Projektmanager auf Zeit
• Manager mit Führungserfahrung aus früherer Laufbahn
• Generalist mit grossem Erfahrungsschatz aus vielen verschiedenen Aktivitäten, Aufgaben und Projekten
• oder Fachspezialist mit spezifischem Know-How

Oft ist er aber auch Manager für spezielle Aufgaben, z.B. den Aufbau von neuen Unternehmen oder Geschäftsbereichen, bei organisatorisch schwierigen Aufgaben wie z.B. Re-Strukturierung oder Sanierung oder als Unterstützung bei Nachfolgeregelungen.

Wir werden auch häufig im Kontext einer Internationalisierung, bei strategischen Projekten oder für die Bewältigung „politisch” heikler Aufgaben gerufen.

Reine Vakanz-Überbrückungen sind dagegen bei uns eher gering.

Die Einsatzmöglichkeiten für Interim Manager sind sehr vielfältig und jede Unternehmung kann davon profitieren. Heute wird Interim Management als ernstzunehmende Alternative zu jeder Aufgabe in einem Unternehmen betrachtet.

Mich erstaunt immer wieder, wie sehr die Vorteile eines gezielten Einsatzes eines Interim Managers unterschätzt werden. Worin genau liegt hier das Problem?

KS: Die Unternehmen in unserer Region haben noch nicht realisiert, dass Interim Management, welches in den umliegenden Ländern Wachstumsraten im zweistelligen Bereich hat, eine wichtige Alternative zur Festanstellung in Führungsverantwortung darstellt.

Die verantwortlichen Geschäftsführer haben heute noch „Angst“ vor den Interim Managern, weil sie denken, ein Interim Manager nimmt ihnen den Job weg. Genau das Gegenteil ist der Fall: der Interim Manager löst für den Geschäftsführer die Probleme, so dass sein Stuhl nicht wackeln.

Ein weiterer Grund ist, dass die Verantwortlichen die Opportunitätskosten, die sich durch nicht-umgesetzte Projekte ergeben, einfach negieren oder noch schlimmer: Sie wissen häufig gar nicht, was Opportunitätskosten sind.

Wir sind jedoch überzeugt, dass auch die Unternehmen im Rheintal dieses Arbeitsmodell integrieren werden, denn damit öffnen sich viele neue Möglichkeiten. Tun sie dies nicht, werden sie von andern Wirtschaftsregionen in unserem globalen Wirtschaftsgefüge überflügelt.

Dort, wo Interim Management erfolgreich eingesetzt wurde fällt häufig auch auf, mit wie viel Elan Mandate voranschreiten. Ein Interim Manager wird das Schiff nach getaner Arbeit rasch verlassen und braucht – anders als etablierte Führungskräfte – keine Energie in die Absicherung der eigenen Position zu investieren. Das erfordert aber auch ein sehr rasches Erkennen und Umsetzen in einer zuerst doch noch fremden Unternehmenskultur. Wie kann dieser Spagat bewältigt werden?

KS: Das ist genau der Punkt. Es geht darum, sehr rasch zu erkennen wo im jeweiligen Mandat die Chancen liegen. Dabei sind die betriebswirtschaftlichen Zahlen – Daten – Fakten von einiger Relevanz, sie bilden aber das Unternehmen nur einseitig und unvollkommen ab.

Um zukunftsfähige Entscheidungen umsetzen und das Know-how und die Ideen der betroffenen Mitarbeitenden einbeziehen zu können ist es von enormer Bedeutung, die bereits vorhandenen Erfahrungen der Mitarbeitenden verstehen und richtig einschätzen zu können.

Denn damit sich ein Unternehmen oder Team selbst „neu erfinden“ kann – dafür braucht es mehr als „nur“ funktionierende Strukturen.

Aufgabe des Interim Managements ist es auch dafür zu sorgen, dass die betroffenen Personen  tatkräftig an einem Strang ziehen und zielorientiert zusammen arbeiten.

Und genau hier ist ja auch die Schnittstelle zwischen unseren Aufgabengebieten. Quod.X® ermöglicht es uns, auch die personalseitig relevanten Themen rasch und effektiv zu berücksichtigen.

Interim Management ist mit zweistelligen Wachstumsraten auch im deutschsprachigen Raum eindeutig im Vormarsch. Wie sieht hier in der Rheintal-Region die Zukunft dieser modernen Dienstleistung aus?

KS: Ich sehe heute noch viele Unternehmen, bei denen die Mitglieder der Geschäftsleitungen „Besitzstandswahrung“ machen, oder anders ausgedrückt: „sie verteidigen ihr Gärtchen“. Dadurch können Unternehmen sich nur langsam weiterentwickeln. Die Gefahr, von einem Konkurrenten übernommen zu werden oder Konkurs zu gehen, bestehen. Ein Interim Manager ist nur seinem Mandat und seinem Auftrag verpflichtet. Er hat kein Interesse, sein eigenes Gärtchen aufzubauen.

Mein Wunsch für die Zukunft ist, dass viel mehr Geschäftsführer die Möglichkeiten des Interim Managements erkennen und für die Lösung von Aufgaben Interim Manager einsetzen. Wir zeigen gerne auf, dass die Kosten kalkulierbar sind, auch für kleinere Unternehmen.

Kurt Schädler ist Geschäftsführender Partner der international tätigen KSS Partners Establishment aus Schaan/Liechtenstein. Er hat einen Universitätsabschluss in Wirtschaftsinformatik der Universität Zürich und einen MBA der renommierten University of Chicago. Ausserdem hat er eine Ausbildung in Marketing mit dem Abschluss als eidg.dipl. Marketingleiter.

Er ist seit 2004 als selbstständiger Interim Manager, Projektmanager und Unternehmensberater tätig, seit 2008 im Dachverband Schweizer Interim Manager DSIM und in der Dachgesellschaft Deutsches Interim Management DDIM e.V.

2013 gründete er den Verband Rheintaler Interim Manager VRIM und bekleidet dort das Amt des Präsidenten.

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