Praxisbeispiel business case

Business Case Ziviltechnik

In den Jahren 2007 – 2010 erarbeiteten wir mit den 4 Gesellschaftern der niederösterreichischen Salzbauer-Schnaubelt Ziviltechnik GmbH in einem Leitbildprozess das Fundament der weiteren Unternehmensentwicklung.

Was sich daraus über die Jahre entwickelt hat, davon berichtet der geschäftsführende Gesellschafter DI Stefan Schnaubelt.

Früher hatten wir keine wirklich geregelten Abläufe, auf die sich die Mitarbeitenden verlassen konnten. So wurden Aufträge je nach den beteiligten Personen unterschiedlich abgewickelt. Das führte dazu, dass jede Vertretung bei Krankheit oder Urlaub eines Mitarbeiters es schwer hatte sich zurechtzufinden.

Stefan Schnaubelt

Geschäftsführer DI Stefan Schnaubelt

Im Leitbildprozess haben wir die Firma auf Basis unserer Werte neu aufgestellt. Das führte dazu, dass Projektabläufe definiert wurden, ein interner Kontrollmechanismus zur Fehlervermeidung eingeführt  und die Aufgaben in der Firmenführung definiert wurden.

Für uns ist die Eigenverantwortung eines jeden Mitarbeiters wichtig. Andererseits muss aber auch Jeder sicher sein können, dass er entsprechend seiner Qualifikation eingesetzt und dass seine Arbeit nochmals kontrolliert wird, bevor sie zum Kunden geht (Kontrolle als Instrument der Sicherheit und nicht als Instrument der Überwachung).

Dieses ganze Prozedere hat dazu geführt, dass sich die Firma seit dem Leitbildprozess an den täglichen Herausforderungen stetig weiterentwickelt.

Die größte Veränderung die durch die Einführung der Systeme und Zuständigkeiten entstand, ist das Verhalten der Mitarbeitenden. Durch beruhigte Abläufe müssen wir heute nicht mehr so strudeln und das Miteinander ist im gleichen Ausmaß gestiegen.

Jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin sitzt heute auf dem Platz im Unternehmen, der seinem oder ihrem Können, Wissen und den persönlichen Neigungen entspricht. Der Gewinn an Menschlichem zeigt sich jeden Tag im kooperativen Umgang miteinander.

Über den rein menschlichen Gewinn hinaus konnten wir aber auch einen  wirtschaftlichen Gewinn erzielt. Eine nüchterne betriebswirtschaftliche Beurteilung des Projektergebnisses in absoluten Zahlen ist aufgrund des in diesen Jahren sehr komplexen wirtschaftlichen Umfeldes kaum möglich. Wir gehen aber davon aus, dass das Projekt durch vereinfachte und klare Abläufe und die Reduktion von Reibungsverlusten zu einer Effizienzsteigerung von etwa 10% geführt hat.

Ob ein ähnlicher wirtschaftlicher Erfolg zu erzielen ist, indem mehr Druck auf die Mitarbeitenden ausgeübt wird wage ich zu bezweifeln. Was aber sicher ist: Die Freude am Beruf wäre bei den Meisten geringer.

Logo_SSZTDI Stefan Schnaubelt
Salzbauer-Schnaubelt Ziviltechnik GmbH
Geschäftsführender Gesellschafter

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Kulturwandel

Kulturwandel – Schlüssel zu nachhaltigem Erfolg

„Zum ersten Mal hat eine erhebliche, schnell wachsende Zahl von Menschen die Freiheit zu wählen. Zum ersten Mal müssen sie sich selbst managen. Und darauf ist unsere Gesellschaft in keiner Weise vorbereitet.“ *

Umso lohnenswerter wird die Entscheidung innovativer Unternehmen, einen Bruchteil der durch Demotivation, operative Hektik und ungewollte Fluktuation entstehenden Kosten und Reibungsverluste in förderliche Rahmenbedingungen zu investieren und damit Leadership und Empowerment zu stärken.

Wo Mitarbeitende dazu herausgefordert werden, sich aktiv in die Entwicklung ihrer Unternehmen einzubringen und dabei von engagierten Führungskräften unterstützt werden, entsteht eine konstruktive Kultur der Beständigkeit im Wandel.

Für das Ziel, das Lebensfeuer eines Unternehmens neu anzufachen lohnt es sich, den geforderten Preis zu zahlen: Das Loslassen von vermeintlichen Sicherheiten und alten Gewohnheiten. Mit dem softwaregestützten Beratungsansatz Quod.X® – reflect. manage. create unterstützen wir Unternehmen, Organisationen und Einzelpersonen auf diesem Weg.

Einige interessante Beispiele, wie auf ganz neuen und manchmal unerwarteten Wegen echte Begeisterung, Zusammenhalt und Zuversicht in Unternehmen entstehen kann finden sich auch auf www.kulturwandel.org.

*Drucker, Peter F.. „Managing Knowledge means Managing Oneself“, Leader to Leader, 16 (Frühjahr 2000), 8-10 – zit. n.: Covey, Stephen. „Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe“. GABALmanagement 2007

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Demütige Führungskräfte sind erfolgreicher

Auf einen interessanten Artikel zum Thema Führungskraft bin ich gerade von Frau Hüttner aufmerksam gemacht worden – Besten Dank!

Unter dem Titel „Demütige Führungskräfte sind erfolgreicher“ wird auf http://www.pressetext.com/news/20111209022 Selbstdistanz als Schlüsselkompetenz erkannt.

Vorgesetzte brauchen Selbstdiziplin und Demut ist Stärke, so die Einsicht von Forschern der Buffalo School of Management, die sich damit nahtlos an die Erkenntnisse eines Stephen Covey (7 Wege zur Effektivität), Jim Collins (Weg zu den Besten) und Gerald Hüther (Supportive Leadership) anschließen.

Sind „klassische“ Führungskompetenzen wie Ergebnisorientierung, Risikobereitschaft und Durchsetzungsfähigkeit noch zeitgemäß? Oder ist längst ein ganz anderer Führungstypus auf dem Vormarsch?

Könnte eine Überlegung wert sein, oder?