Glaubt man entsprechenden Studien, dann scheitern 70% aller Projekt in den Bereichen Transformation, Change und Ideenmanagement. Woran liegt das?
Betrachten wir einmal
- die Struktur des Unternehmens als dessen Knochenbau
- die Kultur des Unternehmen als dessen Muskelapparat und
- den „Spirit“ des Unternehmens als dessen Blutkreislauf
Meine These: Der konstruktive Impuls für Transformation, Change wie auch Ideenmanagement ist in der Geisteshaltung der am Leistungsprozess Beteiligten zu finden. Alles dreht sich um Themen wie Wachheit, Aufmerksamkeit, Werthaltungen, etc..
Schon im Wort „Organisation“ ist den „organischen“ Aspekt angesprochen: Es ist etwas Lebendiges, das unterschiedliche Wachstumsphasen durchläuft.[1]
Ideenmanagement – das funktioniert anders als Change oder Transformation
Mit Ideenmanagement ist in vielen Unternehmen das betriebliche Vorschlagswesen gemeint. Unternehmen nutzen Lerneffekte und optimieren ihre Abläufe. Der Anstoß dafür wird von der Basis erwartet und teils mit monetären oder sozialen Goodies angeregt.[2]
Der Fokus des Ideenmanagements liegt hauptsächlich auf der operativen Ebene: Wie machen wir es besser? Wie erzeugen wir mit weniger Aufwand einen größeren Effekt?
An Grenzen stößt das betriebliche Ideenmanagement, wenn uns die Ideen zur Optimierung nicht mehr weiterbringen:
- Weil das Ideenmanagement nicht „lebt“ (und vielleicht noch gar nie gelebt hat)
- Wenn uns die Ideen ausgehen (z.B. aus Betriebsblindheit)
- Oder wenn der Optimierungsprozess ausgereizt sein sollte
In diesem Prozess sind wir mitunter so sehr in Details vertieft, dass der frische Blick auf „das Ganze“ darunter leidet. Der Optimierungs-Fokus verdrängt den Innovations-Fokus.
An welcher Stelle ist das Ideenmanagement in Ihrem Unternehmen noch nicht ausgereift? Oder ist das Ideenmanagement gar nicht (mehr) das richtige Instrument für anstehende Veränderungen?
Bei der Klärung dieser Fragen hilft der unbedarfte Blick von außen: Anfrage Monitoring betriebliches Ideenmanagement
Change – wenn Ideenmanagement nicht mehr funktioniert und Transformation (noch) nicht erforderlich ist
Ist der Optimierungsprozess ausgereizt oder stehen grundsätzlichere Veränderungen im Unternehmen an, gilt es tiefer anzusetzen. Die Lösung liegt nicht mehr im Blick auf die Details.
Anzeichen zur Früherkennung können sein:
- Stark veränderte Marktbedingungen, neue Technologien, etc.
- Erprobte Vorgehensweisen führen nicht mehr zum gewünschten Ergebnis
- Erworbene Kompetenzen verlieren an Bedeutung
- Bewährte Führungskräfte und Säulen der Unternehmung brechen weg oder verlieren an Wirkung
- „Es läuft einfach nicht mehr rund“
Auch wenig fassbare Spannungen im Teamgefüge können ein Hinweis dafür sein, dass ein tiefergreifender Change-Prozess angesagt ist: In der Struktur (Skelett), in den sozialen Beziehungen (Muskelapparat) oder im „Spirit“ des Unternehmens (Blutkreislauf).
Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Insofern ruft Veränderung häufig auch Widerstände hervor. „Never touch a running system“ … doch wollen wir die alten Jeans wirklich weitertragen, wenn sie schon fast durchgewetzt sind? Flicken drauf und gut ist?
Rechtzeitig angegangene Change-Prozesse jedoch bieten enorme Chancen, „den roten Ozean zu verlassen und in den blauen Ozean zu segeln“[3].
Dabei ist zu beachten, dass Change-Prozesse häufig zum neuerlichen Durchleben bereits abgeschlossener Phasen der Organisationsentwicklung führen. Hilfreiche Orientierung für diesen Prozess bieten die auf der Wahrnehmungspsychologie von C.G. Jung aufbauenden typologischen Erkenntnisse von William Bridges.[4]
Regelmäßiges Monitoring der Ist-Situation mit ausreichender Distanz zum Tagesgeschäft ist die beste Voraussetzung zur Früherkennung eines anstehenden Change-Prozesses. Externe Begleitung beschleunigt diesen Prozess und hilft beim „Blick über den Tellerrand“: Anfrage Monitoring Ist-Zustand
An Grenzen stoßen auch Change-Prozesse bei Entwicklungen, die die Geschäftsgrundlage eines Unternehmens grundsätzlich infrage stellen.
Transformation – Wenn Change und Ideenmanagement nicht mehr genügen
Finanzkrise 2008, Migrationskrise 2015, Klimakrise 2018, Covid 2019, Ukraine 2022.
Unternehmerische Persönlichkeiten verstehen Krisen als Chance. Sie entwickeln Lösungen. Sie konzentrieren sich auf echte Bedürfnisse und Notwendigkeiten. Sie finden „exzellente“ Antworten auf grundlegende Fragen – passgenau für ihr konkretes Unternehmen mit seinen individuellen Potenzialen und Möglichkeiten:
- Welches berechtigte menschliche Bedürfnis können wir zufriedenstellen?
- Was für ein konkretes Zielbild streben wir an?
- Welche Anforderungen lassen sich daraus ableiten für
- die Struktur unseres Unternehmens („Skelett“: neue Geschäftsmodelle)
- die Kultur unseres Unternehmens („Muskelapparat“: neue Formen der Zusammenarbeit) und
- den „Spirit“ des Unternehmens („Blutkreislauf“: neue Werte, neues Denken)?
Zukunft entsteht im Kopf. Frühzeitig. Denn wenn die oben erwähnte alte Jeans platzt, stehen wir im Adam-und-Eva-Kostüm da. Irgendwie blöd, oder? Anfrage Monitoring Ist-Zustand
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[1] Eine knappe, praxisrelevante und äußerst hilfreiche Zusammenstellung zur Orientierung und Selbstreflexion für Eigentümer und Führungskräfte findet sich bei William Bridges (Der Charakter von Organisationen, Hogrefe 1998)
[2] Spannende Benchmarkdaten mit branchenspezifischen KPIs für den DACH-Raum stellte bis 2017 das dib (Deutsches Institut für Betriebswirtschaft GmbH) zur Verfügung.
[3] W. Chan KIM, Renée Mauborgne. „Der Blaue Ozean als Strategie“
[4] Siehe Fußnote 1
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